Geplaatst op 29 april 2019

Muren tussen mensen afbreken


The wind of change blows straight into the face of time

Like a storm wind that will ring the freedom bell for peace of mind

Muren tussen mensen afbreken

De twee regels hierboven komen uit de song ‘’the wind of change’’ van The Scorpions. Het is geïnspireerd door het afbreken van de muur, het vallen van het ijzeren gordijn. Ik moest aan dat lied denken, omdat ik een wind van verandering voelde waaien door het januarinummer van Managementboek magazine. Ik heb het goed bewaard, omdat ik zag dat ik er een artikel aan kon wijden. ‘’Muren tussen mensen afbreken’’, dat had op de cover kunnen staan. Want er waren minstens 4 auteurs die het afbreken van muren bepleiten.

Om te beginnen Jeroen Busscher met zijn boek ‘’onbeperkt houdbaar”. Om als werknemer of manager houdbaar te blijven gaat het niet om meer kennis, zelfs niet over beter gedrag. De essentie volgens Busscher is dat het gaat om wat je als mens toevoegt aan een product of dienst. Alles is immers uitwisselbaar. Maar persoonlijkheid niet. Hij bepleit een boeddhistische benadering: niet alleen succesvol zijn in je werk, maar in je hele leven. En dat begint met anderen te helpen.  Dat maakt het leven zinvol. Daarbij moet de professional voortdurend op zoek naar vernieuwing voor hemzelf ten dienste aan meerwaarde voor de klant. Met zijn eigen persoonlijkheid. Maar hiervoor moet wel een muur worden afgebroken: We moeten samenwerken, alleen samen kom je tot nieuwe dingen. Weg met het individualisme. We moeten leren echte relaties aan te gaan. Elkaar helpen.

Een paar bladzijden verder is het Peter de Roode (‘’leidinggeven kun je zelf’’) die dezelfde muur afbreekt. En hij gaat nog wat verder. Organisaties zijn sterk individueel ingericht. Een op een contact en vastgeroeste vergaderingen waar slechts enkelen het woord hebben zijn de norm. De manager is alleen maar brandjes aan het blussen. En heeft individuele gesprekken met losse teamleden. Pietje roept dat Jantje niet deugt enzovoorts. De manager lost alles wel even op, door hard te werken. De Roode noemt dat de heroïsche leider. En daar moeten we afscheid van nemen. Hij bepleit de muur van de onderstroom af te breken. En dat kan alleen als de leider elke drie weken iedereen bij elkaar roept, om te bespreken wat er echt speelt. In groepsverband dit soort gesprekken voeren, en elkaar lastige vragen durven stellen. Manfred Kets de Vries noemt dit Moedige gesprekken voeren. Hij stond mei/juni vorig jaar in het magazine, met zijn boek het Egeleffect. Aan te bevelen.

Kunnen leiders dit wel alleen af? Iemand die leiders en vooral teams daarbij helpt is Dees van Oosterhout. Met haar een interview in hetzelfde nummer. Zij stelt dat complexe vraagstukken niet via projectmanagement kunnen worden opgelost. Zij helpt organisaties met procesregie. De tekortkoming van regulier projectmanagement is dat te snel resultaten worden gedefinieerd. Mensen eerst meekrijgen, daar gaat het om. Het probleem hierbij is dat de werkelijke vraag van het waarom van het project onvoldoende aan bod komt. Zo blijft er veel verborgen. Het is een kunst en een kunde om zaken boven water te krijgen. Vaak heerst er angst in organisaties, mensen spreken zich niet uit. Bang voor de afwijzing om of eruit te vliegen. Zij wil de muur van angst afbreken.

In haar ogen zijn begrippen als lef en liefde daarvoor onmisbaar. In contact blijven met mensen, niet oordelen. Ik moet dan denken aan mijn leermeester Piet Weisfelt die dat ‘’liefdevol meppen’’ noemt. Liefde als uitgangspunt, en tegelijk mensen bewust maken van hun houding die een positief groepsproces in de weg staat.

Tenslotte het interview met Ken Blanchard. Die behoeft geen introductie. De inspiratie voor zijn ideeën over leiderschap komen van zijn vader, een admiraal. Er is maar een echte bron voor leiderschap: het vertrouwen in die leider. Niet macht. Het is een misverstand dat hiërarchie in het leger een eenrichtingsweg is. ’’Natuurlijk, je moet orders geven, maar als mensen je niet vertrouwen schieten ze jou waarschijnlijk eerder neer dan de vijand.’’ Aldus Blanchard. Het lijkt alsof hij daarmee de muur van onbegrip over het leger wil afbreken. Hij gebruikt deze onverwachte vergelijking om iets op een krachtige manier duidelijk te maken.

Dat is ook de intentie van mijn boek teams door het vuur, 9 krijgsmachtlessen voor managers. De krijgsmacht lijkt symbool te staan voor een harde aanpak. Maar in werkelijkheid speelt daar heel wat anders. Groepsbelang staat altijd boven eigenbelang. Er staan geen muren tussen teamleden. Er is geen verborgen onderstroom, teamleden moeten tijdens een operatie volledig op elkaar kunnen vertrouwen. Een muur van angst is er evenmin. Er is wel adrenaline, die in kritieke situaties ervoor zorgt dat teamleden voor elkaar door het vuur gaan.

In tijden van crisis heerst er angst in organisaties. En wordt de onderstroom gevoed met geruchten. En bouwen mensen een muur om zich heen. De leider die de muren in het managementteam weet af te breken, zal een organisatie creëren waar de gewenste frisse wind of change vrij kan waaien.