Focus voor je team

Teams door het vuur: 9 Krijgsmachtlessen voor managers

Focus voor je team begint met het besef dat iedereen verantwoordelijk is voor wat er in het team gebeurt. Iedereen heeft ook de focus op het team gericht. De eigen prestatie en het denken is helemaal ten dienste van het team. Niet als slaaf, dan krijg je groupthink of tunneldenken. Maar als kritische deelnemer. 

hoe dat gaat en wat er voor nodig is heb ik beschreven in mijn boek Teams door het vuur. Hieronder een inleiding. 

Inleiding van het gelijknamige boek.  

Teams door het vuur. Voor elkaar door het vuur gaan. in de letterlijke zin van het woord zijn het militaire teams die voor elkaar door vijandelijk vuur gaan. Hoe kunnen teams zo sterk en zo hecht worden, dat de leden ervan bereid zijn om zelfs hun eigen leven voor de ander te riskeren?

Dit boek geeft daarop de antwoorden. Op het niveau van het individu, het team en de organisatie. In dit boek staat de krijgsmacht model voor teams in het bedrijfsleven. Voor versterking van vertrouwen en samenwerking, en voor versterking van leiderschap, leren, moed en saamhorigheid.

Als ik als reservist van de Koninklijke Landmacht af en toe mijn pak en stropdas verruil voor het uniform, en de leasebak voor de jeep, vallen mij altijd dingen op. Het opvallendste is dat doelgerichtheid en saamhorigheid zo vanzelfsprekend zijn. Militairen vinden het heel gewoon, ze missen het pas als ze de dienst uitstappen. Natuurlijk wordt er wel eens stevig gemord of gebaald.

Maar de rijen sluiten zich weer even snel. Als zelfstandig managementadviseur en trainer/coach is het zaak om je vak goed bij te houden, regelmatig zelf in training en opleiding te gaan, en je te laten inspireren om anderen weer te kunnen inspireren. Mijn reservistenbestaan was daarin een onmisbare constante. Ik laadde me graag op met die mentaliteit en spirit van het leger. Het managementvak en het coachvak is onderhevig aan snel opeenvolgende trends en hypes. Omdat ik in staat was om die ‘’andere wereld’’ af en toe eens in te stappen ben ik de no-nonsense cultuur van de krijgsmacht steeds beter gaan waarderen. Een vast baken in woelige tijden. Verbazend is de grote afstand tussen de krijgsmacht en het bedrijfsleven als het gaat om de kunst en kunde van teamvorming. Dan spreekt en schrijf je er wel eens over. Je past dingen uit de krijgsmacht toe in je trainingspraktijk. Uiteindelijk leidt dat tot een boek, om het te delen met leiders, managers,coaches en trainers.

Teams door het vuur heeft nog een tweede betekenis, die van energie, licht en warmte krijgen van vuur. En dat vuur brandt door het vuurwiel. In dit boek wordt het vuurwiel gelanceerd als model voor teamvorming, teamverbetering en optimale teamprestatie. Het vuurwiel zorgt voor de noodzakelijke balans tussen drie fasen: die van de actie, de reflectie en het teamgevoel. Het vuur van de strijd, dat staat voor de actie. Wat we van de actie leren na reflectie erop, is het vuur van de smid. Ten slotte gaat het over het rustpunt en de inspiratie: het kampvuur.

Hoe kan een krijgsmacht lessen opleveren voor het bedrijfsleven? Eerst een stukje geschiedenis. Vandaag de dag zijn bedrijven nog steeds opgezet volgens principes uit tijden waarin milities gedwongen waren om zichzelf effectief te organiseren. Het was Prins Maurits van Oranje die in de zestiende eeuw in Europa als succesvol militair hervormer werd erkend, doordathij de compagnie introduceerde als kleine, overzichtelijke eenheid. Sindsdien is ‘compagnie’ ook het woord voor ‘bedrijf’.

De in de zeventiende eeuw opgerichte Vereenigde Oost-Indische Compagnie wordt over het algemeen beschouwd als de eerste werkelijke multinational, en het eerste bedrijf dat aandelen uitgaf. Militair en maritiem vakmanschap waren pijlers onder het ongeëvenaarde succes van de VOC.

Ook jongere multinationals zijn volgens een militair lijnmodel opgezet. . De human resource beweging uit de tweede helft van de twintigste eeuw heeft principes zoals discipline, eenheid van opdracht en esprit de corps – moraal van een groep – breed verspreid. En ten slotte hebben militaire organisaties eeuwenlang expertise opgebouwd in het trainen voor de meest concurrerende en onvoorspelbare situatie: het gevecht.

Er valt dus nogal wat te leren van het leger. Voor teamleiders in de company van vandaag kan het verhelderend zijn om te kijken naar de compagnie; die van toen, maar vooral die van nu. Bij het leger ligt immers de oorsprong van onze organisatiekunde en motivatieleer. Dat gaat in het bijzonder op voor het scharnierpunt van organisaties: het team. Maar voor leren van het leger lijkt een reserve te bestaan in onze maatschappij.

Slechts enkelen onder de huidige dertigers, wel wat meer veertigers, hebben de dienstplicht nog meegemaakt. Zij kennen weliswaar de sfeer en saamhorigheid, maar niet of nauwelijks operationele inzet. Bovendien is de brug tussen krijgsmacht en de ‘’burgermaatschappij’’ verder versmald als gevolg van de opschorting van de dienstplicht. Die smalle brug zorgt voor een enorme verstopping van lessons learned en best practices van de krijgsmacht naar het bedrijfsleven. En juist de laatste jaren zijn die sterk in waarde gestegen, omdat we als krijgsmacht, hoe klein ook, meedraaien aan de internationale top.

Als actief reservist heb ik de transformatie meegemaakt van een dienstplicht leger naar een beroepsleger, en van een oefenleger naar een ‘blooded army’: met werkelijke gevechtservaring en met gesneuvelden. Na de Koude Oorlog is de Nederlandse krijgsmacht werkelijk in gevecht gekomen, vanaf de oorlog in voormalig Joegoslavië. De eerste de beste Mig die zich daar niet hield aan het vliegverbod werd door een Nederlandse F16 neergehaald. In Irak en met name Afghanistan is er hard gevochten en zijn er militairen gesneuveld. Nederlanders zullen onze militaire betrokkenheid in den vreemde nooit van harte toejuichen, we lijken er een haat-liefdeverhouding mee te hebben. Maar als het moet, dan kunnen we optreden. Zouden daar teamlessen uit te trekken zijn die ook van nut zijn buiten de krijgsmacht, zoals het bedrijfsleven? Als we in de internationale top kunnen meedraaien, dan zouden we net als Amerikaanse managers en leiders inspiratie kunnen putten uit de krijgsmacht. De Verenigde Staten kent een bloeiende uitwisseling van inzichten voor leiderschap tussen krijgsmacht, bedrijfsleven en maatschappelijke sectoren.

Hier zien we wel dat de krijgsmacht sommige systemen en structuren overneemt van de private sector. Andersom is er nauwelijks overbrenging van kennis. Zeker niet op het gebied van leiderschapstijl, cultuur, waarden, teamvorming en training. (zogenaamde teambuilding met abseilen en vlotten bouwen kunnen we helaas niet meerekenen, hoe onderhoudend zo’n middagje ook kan zijn). Dit boek is geeft leiders en begeleiders van teams, groepen en organisaties inzicht in unieke groepsprocessen. Processen van initiëring, creëren van absoluut vertrouwen, elkaar in de moeilijkste omstandigheden blijven ondersteunen. Inzicht in eisen die de leider aan zichzelf te stellen heeft, en eisen die de organisatie aan zichzelf te stellen heeft om te blijven leren. En de onmisbare bindende processen van opnemen en rituelen voor de saamhorigheid.

De lessen in dit boek zijn voor die managers, die niet genoegen nemen met middelmatigheid. Zij willen teams die onder alle omstandigheden in staat zijn om de strijd te winnen. Er kan geen halve winst zijn, alleen de overwinning telt. De chaos van de markt van vandaag vraagt om teams met het hoogst mogelijk onderling vertrouwen, die zich razendsnel kunnen aanpassen, met een hoog moreel.

Ook voor de leiders, die bereid zijn om eerst naar zichzelf te kijken voordat ze de troepen vertellen wat te doen. Reflectie (het vuur van de smid) begint immers met zelfreflectie. Als er iets mis gaat, wat was mijn rol in het geheel? Hoe kan ik ervoor zorgen dat ik en de rest van het team beter en sneller leert van onze acties?

Ook voor de managers, die fouten kunnen toestaan, alleen om er dan zeker van te zijn dat die fout niet meer gemaakt wordt. Daarom is trainen, gebruik maken van simulaties en business games voor hen geen sluitpost maar een topprioriteit.

Voor de coaches, trainers en adviseurs die de waarde van balans kennen. Balans tussen werk en rust, tussen actie en reflectie. Balans tussen aandacht voor het zelf en de ander, tussen het sturen van het zelf en het team of de organisatie. Balans tussen ratio en intuïtie, en tussen harde cijfers en aandacht voor het hart van de zaak: De mens die bij volle betrokkenheid deel is van het vuur. Ook zij vinden de nodige tips en tools. 

Terug naar de drie fasen, de eerdergenoemde drie vuren.
Het Nederlandse leger kent nu echt het vuur van de strijd. Het vormt de inspiratiebron van dit boek. Maar alleen het vuur van de strijd, het gevecht in het heetst van de strijd als sublimatie van de actie, zou loos zijn zonder de reflectie en inspiratie. Het vuur van de smid en het kampvuur zijn onmisbaar. We hebben dus niet alleen een ‘bloodedarmy’, maar vooral een ‘burningarmy’, om in de beeldspraak te blijven.

De drie vuren, dat van de strijd, de smid en het kampvuur, vormen het vuurwiel. Met een wiel komen we vooruit. Als de drie fasen in balans zijn, dus als er evenveel aandacht (dat is iets anders dan evenveel tijd) aan de drie wordt besteed, is er balans. En daarmee kan een wiel zonder trillen en afwijkingen een rechte koers volgen, zodat consistentie en bestuurbaarheid is gegarandeerd .

Het vuurwiel is geen expliciete methodiek binnen het leger. Het is een variant van een coachmodel dat ik in 2007 heb ontwikkeld. Ik ontdekte dat de krijgsmacht een bijzondere verschijningsvorm van het wiel is. Tijdens de research voor dit boek kreeg ik een enorme aanmoediging. In 2009 promoveerde Tom Bijlsma op teamvorming binnen de krijgsmacht. Zijn proefschrift geeft een wetenschappelijke onderbouwing aan het vuurwiel. De onderliggende principes waren echter nog niet op een rij gezet. Dit boek geeft ze nu wel. Voor het eerst worden inzichten samengebracht over teamontwikkeling vanuit militair perspectief, groepsdynamiek en systeemdenken.

Opbouw van het boek

Het vuur van de strijd is de actie, het gevecht of de operatie. Dat is waar het uiteindelijk allemaal om gaat. In het heetst van de strijd moet het team elkaar goed vertrouwen, elkaar ‘blindelings’ aanvoelen en aan een half woord genoeg hebben. Toch zal ervolop gecommuniceerd worden.

Cruciaal daarbij is de feedback van de ontvanger naar de zender. Is de boodschap begrepen? Het team houdt elkaar in de gaten, zorgt voor elkaar, corrigeert elkaar als dat nodig is, vult elkaar aan.

Het vuur van de strijd staat centraal in de hoofdstukken 1, 2 en 3: Vertrouw elkaar, Begrijp elkaar en Let op elkaar.

Om te winnen is meer nodig. De strijd is de vrijgekomen energie, maar die levert niet vanzelfsprekend het licht erbij, dat nodig is om te zien wat er beter kan. Dat licht komt van het vuur

van de smid. Wat is er gebeurd? Wat ging er goed en wat ging er fout? Wat leren we daarvan? En als ondanks alles de teamleden toch langs elkaar heen werkten, waar lag dat dan aan? Zaten ze wel in

hetzelfde mentale plaatje? Deze reflectie begint met zelfreflectie. En zelfreflectie is de basis voor het leiderschap.

Het vuur van de smid staat centraal in de hoofdstukken 4, 5 en 6: Leid eerst jezelf, dan de ander,

Denk met elkaar en Verbeter elkaar.

We hebben energie en licht. Wat we nog missen is de warmte van de menselijkheid en de inspiratie. Het kampvuur biedt de voor de krijgsmacht zo kenmerkende fase: Saamhorigheid, een hoog moreel en moed. Dat kan alleen bestaan als een teamlid echt zijn plek heeft in kunnen nemen. Het leger is er uniek in, en het bedrijfsleven mist het node.

Het kampvuur is het uitgangspunt van de hoofdstukken 7, 8 en 9: Neem je plek in, Heb het lef en Blijf bij elkaar Elk hoofdstuk opent met een case uit de praktijk. Die beschrijft een gevechtssituatie, een leiderschapsdilemma, een enkele persoonlijke ervaring en een case uit de burgerluchtvaart. In de paragraaf Lessons Learned wordt toegelicht wat er in de case gebeurt, en worden de gebeurtenissen ook af en toe buiten het kader van de krijgsmacht geplaatst. Het begrip Lessons Learned kent een ruime toepassing in de krijgsmacht, op vele niveaus.Het wordt gebruikt na elke training of oefening, na een complete missie of operatie. Er bestaat zelfs een aparte sectie Lessons Learned binnen het commando Landstrijdkrachten. In de paragraaf Van compagnie naar company tenslotte wordt de vertaalslag gemaakt van de krijgsmachtlessen naar het bedrijfsleven, met aanbevelingen, tips en tools.

Lezers die geïnteresseerd zijn in de fundamenten voor openheid in teamwerk, hebben veel aan de eerste vier hoofdstukken. Antwoorden op kwesties op het niveau van de bredere organisatie bieden de hoofdstukken 5 en 6. Voor de unieke teamband en spreekwoordelijke saamhorigheid waar de krijgsmacht patent op lijkt te hebben, gaat de lezer naar de hoofdstukken 7, 8 en 9.

In veel boeken wordt vermeld dat waar ‘hij’ ook ‘zij’ kan worden gelezen. Die verwijzing is ook hier van toepassing, hoewel de vrouwelijke militair nog ver in de minderheid is. Waar het woord team wordt gebruikt, kan in veel gevallen ook ‘bedrijf’ of organisatie’’ worden gelezen. Datzelfde geldt voor de woorden ‘manager’ en ‘leider’, ondanks het feit dat in de managementliteratuur het verschil vooral wordt benadrukt. In de interviews worden alleen rang en voornaam vermeld, dit in overleg met Defensie Voorlichting.

De ondertitel suggereert dat de gehele krijgsmacht studieobject is geweest voor dit boek. De interviews zijn hoofdzakelijk met mensen van de Landmacht, en de auteur is daar ook ingedeeld. Dat betekent dat een en ander ‘’gekleurd’’ kan zijn door een landmachtbril. Daartegenover staat dat de meeste secundaire research is gebaseerd op een goed evenwicht tussen alle krijgsmachtdelen. Ook heb ik een uitstapje gemaakt naar de burgerluchtvaart. Tenslotte zij vermeld, dat een van de negen lessen is gebaseerd op een misser bij de KL in plaats van een best practice. Het is niet alles goud wat er blinkt..